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從最早接觸電商物流到現(xiàn)在也有五六年時間了, 雖然和傳統(tǒng)物流動輒幾十年的歷史無法比, 但我認為這五六年許多電商物流企業(yè)已經摸索出自己的破局之道, 其中我們的戰(zhàn)略合作伙伴就是一家從傳統(tǒng)物流企業(yè)成功轉型到電商物流的典型代表。俗話說:旁觀者清, 今天我想從內外的多個角度去給大家分享這一案例。

我認為, 傳統(tǒng)企業(yè)向“互聯(lián)網+”轉型成功真的很難。為啥很多傳統(tǒng)企業(yè)做電商都做不成功?因為傳統(tǒng)企業(yè)要在互聯(lián)網這一領域做好, 只能涅槃重生, 更新觀念, 具有互聯(lián)網思維才可以, 而不是簡單的轉變了經營方向。那么互聯(lián)網思維的轉型模式是什么?很重要的一點是要從事情本身做成功需要匹配多少資源來考量準備, 而不是為了怕手里的資源浪費, 只在這些資源里打轉轉, 如果是這樣傳統(tǒng)思維的話, 就會背負很大的包袱, 舉步維艱。

追憶過去, 早期電商倉儲服務也經歷過野蠻成長階段。幾年前我在被譽為電商倉配第三方服務商當中的鼻祖的五洲在線就職時, 當時我們做美特斯邦威的倉儲配貨, 一個訂單的倉內處理費用是十幾元, 而到了去年, 市場上普遍的只有一兩元, 甚至個別地方是幾毛錢。幾年時間, 費用跌去的百分之九十多, 比現(xiàn)在的A股恐怖多了。可以想象, 當時我們的利潤有多大, 所以說那個時代還是電商服務商野蠻成長的時期。

再來分析一下現(xiàn)在市場上的一些成功電商第三方服務商, 最沒有生存危機的就是那些有平臺背景的服務商, 其實它們已經不是純正的第三方, 完全可以叫第二方。包括阿里系的云石 (前身五洲) 、心儀、百世, 唯品系的品駿等, 理論上只要平臺不出現(xiàn)大的問題, 這部分服務商就能隨平臺一起成長, 但最大的問題就是跨平臺服務, 這是先天無法逾越的鴻溝。

具有快遞背景的, 如中通、匯通、圓通、順豐都在提供第三方物流倉庫服務。順豐就曾推出, 只要走快遞倉免費租用的優(yōu)惠活動。但這部分服務商, 可能會存在一個問題, 那些既有的優(yōu)勢資源是否會成為新業(yè)務的包袱?它們能否向蘇寧易購轉型那樣, 有那么大的決心, 不受原有固有格局的約束, 涅槃重生, 還是像順豐的嘿客那樣, 只是曇花一現(xiàn)。大家拭目以待吧。

像這樣, 作為純粹第三方倉配服務商代表, 既沒有平臺背景, 也不像快遞公司, 但有原始的海量客戶群, 它們如何走出自己的生存發(fā)展之路?

之前負責物流電商事業(yè)部, 大約有一年半時間, 現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)做了目前的這家, 做全平臺分銷業(yè)務

如何抓細分領域, 簡單地說, 就是把整條供應鏈模塊化, 抓住一個細分模塊下功夫。

跨界服務怎么做, 為啥要跨界?阿里、騰訊、百度, 他們經常被人問到主要競爭對手在哪里, 這幾家的掌門人的回答異曲同工, 大致意思是真正的競爭對手是那些現(xiàn)在還未出現(xiàn)的。這其實要表達的意思就是跨界的對手, 才會讓BAT巨頭害怕, 可見跨界的威力。以前大家用手機基本就三家, 聯(lián)通、電信、移動, 這幾家競爭了5年、10年, 后來他們發(fā)現(xiàn)顛覆他們的竟然是微信。對于第三方倉儲物流來說, 如果僅限于效率特別高, 服務特別好, 價格特別便宜, 系統(tǒng)特別好, 這只是二維, 你的競爭對手可能已經從三維層面來與你競爭。

快遞地圖。就是整合末端快遞配送資源, 整合末端快遞服務商, 構建物流快遞地圖, 提供個性化快遞配送服務。客戶可根據(jù)自身需求, 在快遞地圖上選擇使用的快遞服務。甚至可以和我們的友商結成共享性的平臺, 在這個平臺上我們所有信息共享, 因為一旦你想靠信息壟斷去短期內盈利, 就決定這個平臺不會做大, 微信能做到目前這個規(guī)模, 一個主要原因就是初期的共享和非盈利, 完全符合互聯(lián)網的價值觀。

供應鏈金融。供應鏈金融、倉單質押不是一個新話題, 但以前的該行業(yè)只有大宗物品, 鋼材, 大米等。而電商物流行業(yè)最大的客戶就是服裝鞋帽、母嬰、快銷品, 這個時候他大批的貨在你的倉, 你怎么做倉單質押, 你對他的成本不了解, 如果對方的貨最后違約, 那么你拿到這個貨以什么價格在什么平臺可以銷掉?我們有很多想法推進一個跨界業(yè)務, 為什么做不下去, 由于傳統(tǒng)思維總想什么都做, 什么資源掌控在自己手里, 以這種傳統(tǒng)的控制思維做新興互聯(lián)網的業(yè)務是完全不可行的。其實只要換一個思路, 引入一些合作伙伴, 這些事情完全可以完成。